Prowadził Pan liczne projekty w Stanach Zjednoczonych oraz wielu krajach Europy. Czy my, Polacy, na tle innych narodów, potrafimy ze sobą współpracować?

Z tymi licznymi bym nie przesadzał. To, co udało mi się do tej pory zauważyć, to na początku warsztatów widać różnice, natomiast już w trakcie i na koniec okazuje się, że Polacy potrafią dużo lepiej współpracować, a na pewno na takim samym poziomie, jak przedstawiciele innych narodowości. Mamy coś takiego w naszej historii, kulturze, wychowaniu co sprawia, że z natury jesteśmy mniej ufni, ale jak już zaufamy, to przenosimy góry. Czuję dużo dumy teraz myśląc o Nas jako Polakach. Równocześnie sporo gniewu, że tacy uparci i zamknięci na początku jesteśmy. Sami się ze sobą męczymy.

Jeśli nie, to z czego według Pana wynika niechęć lub nieumiejętność współpracy?

To trochę tak jak z grawitacją. Wiemy, że jest i nie wiemy, jak działa i skąd się wzięła. Podobnie jest z nami. Można analizować, doszukiwać się przyczyn. Może lepiej założyć, że tak jest i tyle – przestać tracić czas na analizowanie przyczyn. Zrozumienie przyczyn pozwoli nam tylko zrozumieć, dlaczego tu jesteśmy, ale nie posunie nas dalej. Nasz umysł będzie miał trochę intelektualnej pożywki. Pozytywne jest to, że widzę w Polsce coraz więcej uśmiechniętych, zadowolonych ludzi, którzy są otwarci, mówią sobie „dzień dobry” mijając się na klatce schodowej, są uprzejmi dla siebie, angażują się w ciekawe inicjatywy biznesowe, społeczne i to powoduje, że wierzę że może być inaczej.

Jak pracodawcy mogą temu zaradzić? W jaki sposób mogą budować kulturę współpracy w swoich firmach?

Nie ma co zaradzać temu. Raczej warto zastanowić się nad wizją tego, jakbyśmy chcieli w organizacji działać. Czym dla nas byłaby dobra współpraca, co nam przyniesie. Każdy człowiek przynajmniej raz w życiu doświadczył dobrej współpracy. Jak nie w organizacji, to w rodzinie jakaś drobna, nawet najkrócej trwająca chwila, która sprawiała, że czuliśmy się częścią czegoś większego, czegoś ważnego, czuliśmy radość bycia z sobą samym.

Jak skutecznie rozwiązywać konflikty, aby żadna ze stron nie czuła się urażona?

Wiele lat temu organizacja w Brukseli poprosiła mnie o to, żeby pomóc rozwiązać konflikt pomiędzy Francuzami i reszta świata w globalnym projekcie, który prowadzili. Jadąc na spotkanie wysiadłem z metra, podszedłem do wysokiego mężczyzny i zapytałem po angielsku: „dzień dobry, przepraszam, jak można przejść na drugą stronę, potrzebuję dostać się na taka ulice”. Stanął przede mną, założył rękę na rękę i powiedział: „bąąą... Po pierwsze, jesteśmy w Brukseli, a tu się mówi po francusku... Po drugie, to na początku mówi się bon jour”. Ja mu na to „fuck off” i poszedłem. Miałem 30 minut do rozpoczęcia warsztatów. Moje myśli kłębiły się w głowie przez cale 30 minut. Zacząłem myśleć: to straszny francuski arogant i gbur, pojawił się gniew, w między czasie złość i żal, jak mogli mnie tak potraktować. Po 10 minutach złoszczenia się na niego i siebie samego, że tracę czas na złoszczenie pojawiła się refleksja: a może on miał zły dzień, może coś się stało. Może tak go wychowali. Poczułem żal i smutek, po którym zrozumiałem, że on był moim lustrem. Ja sam zachowałem się jak cham i arogant. Tę lekcję zapamiętam na całe życie i często sobie ją przypominam w ważnych chwilach, w których ludzie zachowują się nie tak, jakbym chciał. Warsztat w Brukseli zakończył się sukcesem. Zespól się zintegrował. Francuzi poczuli się zrozumiani. Jak to się stało. To zdarzenie uwrażliwiło mnie na szacunek, szczególnie w trudnych chwilach. Zaczęliśmy od wysłuchania tego, co maja do powiedzenie koledzy z Francji. Po czym zamiast skupiać się na słowach zadaliśmy im pytanie o to, jak się w tej sytuacji czują. I to pytanie zadane w odpowiednim momencie sprawiło, że presja i emocje, które były odczuwalne uszły i powstała przestrzeń na dalszą pracę. Ktoś musi zacząć, wyciągnąć pierwszą pomocną dłoń, zapytać drugą osobę o to, jak ona się odnajduje w sytuacji, jak się czuje, a za tym cały zespól uczy się, jak dbać o emocje. Które niewypowiedziane, schowane gdzieś głęboko wywołują presję. A ta presja sprawia, że naturalnie jako ludzie korzystamy z mechanizmów automatycznego reagowania w sytuacji trudnej, zagrożenia: ignorujemy, uciekamy, atakujemy, forsujemy swoje, obwiniamy innych, kwestionujemy, używamy sarkazmów i ironii, które mają załagodzić sytuację, a powodują wręcz przeciwny skutek.

Czy portale społecznościowe mogą poprawiać współpracę w firmach?

Nie zastanawiałem się nad tym do tej pory, ale dziękuje, bo zacznę myśleć o tym, jak portale mogłyby wspierać kulturę współpracy. Pierwsza szybka myśl. Gdybyśmy na portalach promowali wzajemne docenianie się, gratulowanie sobie, zachwycanie się (co zresztą się dzieje) i szala pozytywnych reakcji przekroczyłaby te negatywne tzw. hating.

Najważniejsze jest to, że każdy z nas widząc hating w Internecie (jakąkolwiek formę krytyki, obrazy, agresji) ma wybór. Pierwszy wybór: przyłączamy się i dodajemy krytyczną uwagę, bo dzięki temu rozładowujemy swoją frustrację niezwiązaną z tym wątkiem, niestety to długofalowo wcale nie pomaga. Rozładowana kosztem innych frustracja wraca do nas zwielokrotniona. Drugi wybór: możemy pasywnie się przyglądać i krytykować w głowie osoby, które atakują – wtedy też nic się nie zmienia. Człowiek, który atakuje niczego się nie uczy, a osoba atakowana czuje się samotna i myśli, że pozostali obserwatorzy popierają krytykującego. Dokonując drugiego wyboru sami tez w środku cierpimy – przeżywamy lęki przed podobnymi sytuacjami, które kiedyś gdzieś spotkały nas. Trzeci wybór: krytykujemy atakującego. To też nie załatwia sprawy – krytykując krytykującego przyłączamy się do toksycznego cyklu, który nas wciąga, który sprawia, że tracimy energię. Osoba, która krytykowała na początku, czuje się ofiarą i zaczyna bronić się mocniej – krytykować bardziej. Czwarty wybór, który staram się stosować – co nie jest łatwe i nie zawsze mi się udaje – doceniam osobę krytykowaną, zauważam w niej coś fajnego. Przestaję zwracać uwagę na tych, którzy atakują i krytykują, a przyłączam się pozytywnym słowem do tej osoby, która jest atakowana – i to sprawia, że zaczynam czuć wolność, prawdziwą wolność od negatywnych reakcji innych ludzi, od moich negatywny reakcji i myśli i od wszystkiego tego, co do tej pory siedziało we mnie i sprawiało, że traciłem czas i energię. Wyobraźcie sobie wolność polegającą na tym, że bez względu na to, jak zachowują się inni ludzie – wy jesteście w stanie czuć spokój, radość, miłość i macie swobodę w dokonaniu wyboru.

Na czym polega propagowana przez Pana metoda The Why Method? Jakie są jej zalety?

Jakbyśmy poskładali różne fragmenty tego wywiadu, to okazałoby się, że dosyć precyzyjnie odpowiedziałem na to pytanie. Trochę w chaotycznej formie, ale na tym polega proces zmiany, budowania współpracy. Trzeba się oderwać od próby skontrolowania tego, co się dzieje w organizacji, a bardziej uwrażliwić się na to, co się dzieje w tym momencie. Jak zespól reaguje, jak działa, jakie widać interakcje. Z doświadczeń pracy z 45 rożnymi zarządami i top managementami widzę, że zatrzymanie w trakcie spotkań biznesowych toksycznych reakcji (sarkazm, ignorowanie, obwinianie i podważania) i zbudowanie świadomości wpływu tych zachowań na dynamikę, efektywność spotkań, a ostatecznie na jakość commitmentu w zespole – to sprawia, że często zarząd w trudnych sytuacjach biznesowych zaczyna lepiej działać, sprawniej podejmować decyzje.

Proces budowy współpracy zaczyna się od zadbania o bezpieczeństwo, szacunek, które pozwalają ludziom się otworzyć, pojawia się duże zaangażowanie w dyskusji, sporo dialogu, wymiany poglądów, potem następuje faza budowania otwartości – nie otwartości na wylewanie żali, ale otwartości na przyjęcie innej perspektywy. Kiedyś w trakcie warsztatu dla 150 osób na sali pojawił się komentarz: nasz problem polega na tym, że jesteśmy tak długo w organizacji, osiągnęliśmy tak wiele, że jesteśmy tak świetni, że zaraz się w ogóle nie słuchamy. Otwartość powoduje, że spuszczamy z tonu, z bycia „świetnymi” i zaczynamy się naprawdę interesować tym, co inne funkcje w organizacji robią i potrzebują, abyśmy razem mogli dowieść wyniku.

Otwarta dyskusja nawet w dużych grupach prowadzi do wspólnego zrozumienia, co w ostatnim etapie przekłada się na świadome budowanie commitmentu i poczucia sukcesu poprzez działanie i szybkie, ale małe rezultaty. Większość warsztatów zaczyna się od spotkań zarządów, a później zarząd współprowadzi spotkanie dla 30, 45, 80, 150 osób – tyle maksymalnie miałem na sali, co nie znaczy, że nie można więcej – poziom zaangażowania nawet 150-osobowej grupy zawsze wywołuje w zarządzie zdziwienie – to tak się da. A to sprawia, że otwierają się na inne zarzadzanie – ponieważ to oni sami stają przed grupą i do tego zaangażowania doprowadzają. Moją rolą jest zaprojektować proces i asystować szefom w osiągnieciu sukcesu. Kiedy warsztat idzie dobrze, zajmuję się głównie przynoszeniem kawy, wody i herbaty. W trudnych chwilach interweniuję. W trakcie jak grupa pracuje w podgrupach, przygotowuję członków zarządu do kolejnego fragmentu procesu. Pracujemy zawsze na żywym organizmie w tym, co dzieje się tu i teraz. Cały proces działa w pewnych ramach, które minimalizują ryzyko i niepewność w chaosie, którym jest spotkanie się dużą grupa.

Komu poleca Pan wprowadzanie takich rozwiązań?

Prezes firmy, która generuje ponad 15 mld przychodu po zakończonym procesie angażującym zarząd główny i zarządy spółek zależnych i top 50 menedżerów napisał: „Rekomenduję pracę w ten sposób tym szefom firm, którzy są naprawdę zdecydowani na budowę kultury opartej na szacunku, zaufaniu i otwartości, i chcą skoncentrować zespół na kluczowych wynikach”. Warunek jest jeden: szef sam musi wierzyć, że taka kultura pozwoli osiągnąć lepsze wyniki biznesowe. Musi stać się przykładem godnym naśladowania i tu moja największa rola. Od samego początku pomagam prezesowi stać się dobrym przykładem.