Andrzej Jeznach, menedżer w międzynarodowych koncernach, przedsiębiorca i właściciel firm handlowych oraz doradczych w Hamburgu i Moskwie. Jest autorem książek Sztuka życia oraz Szef, który ma czas.

 

ypalenie zawodowe może dotknąć tak przedsiębiorców, jak i pracowników, i to na wszystkich szczeblach firmowej hierarchii. Objawia się ono nie tylko silnym zmęczeniem i brakiem satysfakcji z pracy, ale też obniżeniem efektywności, co przekłada się na spadek rentowności przedsiębiorstwa.

Moja historia

Wyjechałem z Polski w roku 1981. Pracowałem dużo, miałem sporo szczęścia i szybko wspinałem się na kolejne szczeble kariery, najpierw w Niemczech, a potem w Moskwie, gdzie zostałem szefem przedstawicielstwa BMW na Związek Radziecki. W międzyczasie zrobiłem doktorat z ekonomii. Zapaść systemu sowieckiego zachwiała moją menadżerską karierą. W roku 1991 założyłem własne przedsiębiorstwo, które szybko rozrosło się do czterech firm, zarządzanych przez holding w Hamburgu. Było to następne pasmo sukcesów, wyhamowane przez rosyjski krach finansowy w 1998 roku. Musiałem zacząć od zera, a właściwie to z kilkoma milionami długów. Następne lata, gdy odbudowałem już firmę po plajcie, będę zawsze kojarzył z wypaleniem zawodowym. Czułem nieustanne lęki, napięcie i ucisk w okolicach serca i brzucha. Byłem wyczerpany fizycznie i emocjonalnie. Mimo że pracowałem codziennie przez 12-16 godzin (a raczej właśnie dlatego), moja osobista efektywność była niska. Lekarz zdiagnozował burnout, depresję, co wymagało leczenia.

Dobra zmiana

Poszukując sposobów na wyjście z kryzysu, obniżyłem tempo pracy, zająłem się samorozwojem, zrobiłem kurs coachingu. Nauczyłem się rozmawiać z pracownikami, więcej słuchać. Stwierdziłem, że przyczyna mojego stanu emocjonalnego tkwiła w moim sposobie zarządzania, obciążeniu i stresie związanym z jednoosobowym zarządzaniem i pełną odpowiedzialnością za wyniki. Zdecydowałem, że potrzebuję więcej czasu dla siebie i na życie rodzinne. Podzieliłem się z pracownikami uprawnieniami decyzyjnymi i odpowiedzialnością. Zlikwidowałem dotychczasową hierarchię i pozwoliłem wszystkim zatrudnionym uczestniczyć w kierowaniu firmą, z zastrzeżeniem, że podejmowaniu samodzielnych decyzji towarzyszy odpowiedzialność za nie. Znacznie później dowiedziałem się, że takie podejście jest podstawą koncepcji firm turkusowych, opartej nie tylko na idei samozarządzania, ale także na wzajemnym szacunku i zaufaniu do pracowników. Wprowadzenie nowego stylu zarządzania doprowadziło nie tylko do wyraźnej poprawy atmosfery w firmie i wzrostu satysfakcji pracowników, ale podniosło także poziom zaangażowania. Od chwili wprowadzenia nowego stylu zarządzania wskaźniki rentowności wyraźnie się podniosły, a przychody i zysk wzrosły w ciągu trzech lat o ponad 100 proc.

 

Książki autorstwa Andrzeja Jeznacha

 

Kluczem jest przyczyna

Od kilku lat pracuję też jako coach i moje obserwacje pozwalają mi stwierdzić, że droga do wypalenia zawodowego tzw. szeregowego pracownika czy też menedżera niższego szczebla jest inna niż ta, którą zmierzają ku niemu przedsiębiorcy, prezesi czy wyjątkowo ambitni pracownicy. W pierwszym przypadku mamy zwykle do czynienia z silnym wyczerpaniem psychofizycznym, wywołanym obiektywnym nadmiarem zadań, brakiem wsparcia i niską samooceną. Inaczej jest u osób decyzyjnych. Tu wypalenie ma podłoże wewnętrzne i jest wynikiem różnego rodzaju neurotycznych potrzeb udowodnienia czegoś sobie lub innym, które przyjmują czasem wręcz obsesyjny charakter.

Work-Life-Balance pomaga nam odnaleźć zagubioną równowagę, ale zauważmy, że pracujemy wtedy nad symptomami, a nie przyczyną. Tej należy często szukać w miejscu pracy!